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IE Business School
Comercio

Organizaciones ágiles

Por: profesora Cristina Simón

Parece bastante claro que las empresas actuales mantienen un buen grado de inercia del pasado. Siguen funcionando con niveles jerárquicos de mando, más o menos extremos en función del sector de actividad en el que operan. Desde las pirámides basadas en el up-or-out de las firmas de servicios profesionales hasta las estructuras más planas que se observan en el sector tecnológico, existen diferentes niveles de control y supervisión entre la capa ejecutiva y la formada por los colectivos de operarios. El sistema ha funcionado muy bien durante los últimos 70 años, de eso no hay duda.

Sin embargo, el mundo ha cambiado muy rápidamente a lo largo de los años que han pasado en este comienzo de siglo. Por una parte, el entorno empresarial ha ganado mucha velocidad, y las unidades de negocio necesitan que los procesos de funcionamiento interno sean al menos tan rápidos como ellas. La sociedad también evoluciona, y uno de los efectos (sin duda potenciado por Internet 2.0) es que los trabajadores aceptan cada vez peor la autoridad de un jefe basada tan sólo en los galones de mando.

De nuevo la tecnología viene a ofrecer una forma de modernizar las estructuras de la empresa, en este caso exportando lo que se creó como una metodología de desarrollo de proyectos de software: Agile. La propuesta está basada en un conjunto de principios entre los que personalmente destacaría la orientación total al cliente, el trabajo por prototipos y la interacción entre los miembros de los equipos a lo largo del proyecto. El esfuerzo por la calidad del resultado final para el cliente guía el proceso, que funciona prácticamente sin necesidad de supervisión formal. Como resultado de aplicar esta forma de trabajo las organizaciones se aplanan extraordinariamente, es decir, se eliminan de forma natural las capas de mandos intermedios que han caracterizado el modelo de empresa tradicional.

De entrada, el planteamiento es muy atractivo, y desde luego supone una auténtica revolución para las culturas corporativas de muchísimas empresas. Por ejemplo, trabajar sobre prototipos (resultados intermedios) sería algo insólito para muchos; presentar un borrador abierto y tratar de someterlo a discusión se traduce en que el empleado está lleno de dudas y va a retrasar a los demás, que no se atreve a mostrar su postura o bien que no ha terminado el trabajo a tiempo.

Sin este cambio de mentalidad es imposible pasar a ser ágil. Ahora bien, mi pregunta fundamental es: ¿Qué hacemos con todo el colectivo de jefes tradicionales? ¿Cómo reinventamos una función que ha sido tan relevante hasta el momento y capitalizamos a estos empleados que pierden su autoridad y quedan como otro miembro más del equipo? Hay que estar atento a las experiencias tempranas de algunas empresas que ya se están animando a hacer este cambio, que es uno más de los inevitables para sobrevivir en el cambiante mundo actual.

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