Estimadas familias empresarias,
Tengo muy claro que el concepto de la empresa familiar debe evolucionar para adaptarse a una realidad nueva. Vivimos en una sociedad en cambio permanente en la que, lo que permanece estable, es el cambio. Una sociedad en la que cambiaron los paradigmas. Una sociedad tremendamente impactada por la creciente globalización y por el desarrollo de internet y las tecnologías de la comunicación. Una sociedad en la que una pyme de 50 personas llamada WhatsApp amenaza a las grandes corporaciones telefónicas del mundo y por la que se pagan miles de millones de dólares. Una sociedad donde para la banca es Google la gran amenaza. Una sociedad donde permanentemente aparecen modelos de negocios disruptivos que hacen temblar a los competidores tradicionales. Y una sociedad mucho más sensible a prácticas perniciosas contra el medio ambiente o contra la falta de ética o contra la corrupción porque vivimos en la era de la hipertransparencia. Por eso abogo por una “Empresa Familiar 3.0.”. Un concepto mucho más abierto y flexible para las familias empresarias en un mundo en el que se imponen las redes de cooperación frente a rígidos organigramas que aglutinan silos de incomunicación.
La empresa familiar tradicional ha sido muy endogámica y poco dada a establecer conexiones con el entorno. Además, hasta no hace demasiado, muchas economías de Latinoamérica eran muy cerradas. Hoy se abrieron al mundo. Esos modelos introspectivos no van a funcionar hoy. Cualquier organización está construyendo esquemas organizativos en red para atender las demandas de estos nuevos escenarios. No es difícil imaginar empresas familiares que, desde su holding de cabecera, aborden diferentes proyectos. En algunos con socios locales que ayuden a desarrollar más fluidamente la expansión internacional, en otros con socios inversores para aprovechar estrechas ventanas de oportunidad. Armando globalmente su cadena de valor, y con equipos globales y diversos. Con estructuras mucho más institucionalizadas y con presencia activa de consejeros independientes.
Por otro lado, se impone también un espíritu más abierto para facilitar que los miembros de la familia también emprendan de manera que coincidan en el proyecto fundacional pero puedan abordar otros. La “vaca” del negocio tradicional, salvo en excepciones, difícilmente puede dar leche para todos a medida que la familia se multiplica.
Las familias empresarias deben abanderar procesos de gestión de la transformación para reposicionarse en este tiempo nuevo. Y así estar en condiciones de trascender a sus fundadores para hacer realidad el sueño de continuidad que da sentido a estas organizaciones.
Estoy hablando de procesos que demandan visión estratégica y fuerte liderazgo para situar en su justo lugar todas las piezas del puzzle. La gestión de esta transformación no conoce atajos, es tarea trascendente pero de lluvia fina.
La familia empresaria precisa iniciar entre sus miembros una conversación estratégica a fin de sentar bases sólidas para su presente y, sobre todo para su futuro. Dónde estamos y dónde queremos llegar. Qué queremos ser y qué no queremos ser. Cómo atender las expectativas de los diferentes miembros de la familia. Sin ese proceso de reflexión compartida, todas las herramientas que se pueden poner a disposición del proyecto será papel mojado. Estoy hablando de emprender un proyecto con alcance holístico que va muchísimo más allá que redactar un protocolo de familia.
Con visión amplia sugiero al lector este modelo de doble derivada
Una empresa familiar es un proyecto y unos valores compartidos. Sin esa hoja de ruta bien definida es complejo avanzar alienando intereses. No empecemos la casa por el tejado. Sentemos las cuestiones clave que forman parte de la singularidad de la empresa familiar: proyecto, valores, reglas de convivencia. A partir de ahí establezcamos órganos de gobierno de familia y negocio para que desde cada ámbito se defina un plan estratégico y se vigile su cumplimiento.
Resuelta esta primera derivada toca poner el foco en el negocio. Implantar a satisfacción la estrategia definida, con el apoyo de la familia propietaria. Orientación al crecimiento y puesta a disposición del proyecto de los recursos que éste demanda. Todo con mucha coherencia.
En suma, hay que migrar estilos y modelos de dirección y relación, haciendo primar mucho más aspectos como los siguientes:
-Visión, para anticipar tanto aspectos relevantes en la gestión de los asuntos de familia como en los retos de negocio. Esto exige recursos, tiempo y establecimiento de las correspondientes atalayas de reflexión estratégica para facilitar la cohesión familiar y el crecimiento rentable de las actividades empresariales.
-Comunicación: mi experiencia es que a las familias empresarias latinas, en general, nos cuesta comunicar sobre los temas trascendentes. No abordamos en profundidad las cuestiones críticas por más que resulten espinosas. Hay que cambiar radicalmente esta actitud. Hay que crear mecanismos de comunicación abierta, trasparente, constructiva.
-Practicar el verbo compartir: tener socios, profesionalizar la gestión o el gobierno, crear espacios para la reflexión, acudir a expertos, o desarrollar alianzas estratégicas obliga a un estilo de liderazgo y gestión en el que prime el espíritu de diálogo, consenso. La ejemplaridad como principal activo del líder. Y no el mero ejercicio del mando por el mando. Se trata de establecer relaciones de partenariado.
Las “empresas familiares 3.0.” conjugarán sabiamente los valores tradicionales, que les han permitido consolidar un proyecto sólido, con las innovaciones necesarias para su adaptación a entornos distintos y complejos. Y más que nunca serán conscientes de la necesidad de contar siempre al frente con un verdadero líder emprendedor y desarrollar una fuerte cultura emprendedora para trascender a los fundadores..
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean
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Felicitaciones por el éxito de la actividad útil.